loading...

Know-How / Vytvořte trojúhelník a problém je ze 2/3 vyřešen. (Pythagoras)

Začněte využívat princip trojúhelníku a projekty, změny a inovace se ve vašem okolí začnou dařit mnohem lépe.

Pythagoras údajně kdysi řekl: „Vytvořte trojúhelník a problém je ze 2/3 vyřešen.“ U nás ve firmě používáme pro nastavení prostředí pro projekty, změny a inovace tzv. “Trojúhelník změny”. 

 

Ten říká, že každá změna má tři klíčové aspekty, které se dají znázornit jako hrany trojúhelníku. Změna bude úspěšná tehdy, když budeme nejprve věnovat pozornost:
•    vyjasnění záměru: To znamená, že víme, kam a proč se posouváme,
•    vyladění prostředí: To je o tom, že máme nastavená právě taková pravidla, která nám pomáhají,
•    získání vnitřní motivace lidí: Jinými slovy: zapojení lidé umějí a chtějí.

 

Malé neradostné ohlédnutí - s čím se často setkávám v praxi u našich klientů? 

U záměru: Nevíme, kam a proč jdeme. 
Není leader s jasnou vizí. Nejasné zadání s častými změnami. Mnoho úkolů a málo času.

U prostředí: Pravidel je málo, nebo moc.
Firemní procesy a pravidla nepodporují změny a inovace. Nejasná kompetence mezi linií a projektem a nejasná organizace projektu. Neefektivní komunikace (info pozdě/neúplné/příliš mnoho).

U lidí: Lidé neumí a nechtějí.
Lidé pořádně nevědí, co je jejich úkol. Bojí se udělat chybu a vystoupit z bezpečné zóny. Nemají motivaci pro práci na projektu a změně. Projekty jsou vnímány jako práce navíc, která není oceněna.


Tento častý a neblahý stav má své důsledky:

 

Než se pustíme do jednotlivých hran trojúhelníku, zamysleme se, čemu bychom měli věnovat pozornost v roli leadra a manažera (nepřekvapivě jsou to opět v kontextu článku 3 věci): 

•    Tvorbě motivačni atmosfery 
Cílem je, aby se lidé kolem nás těšili do společné práce. Jako manažer vytvářím prostředí, aby tomu tak bylo.

•    Vytváření vědomí dosažitelnosti cílů 
Lidé cítí, že jsou schopni splnit cíle, úkoly a nároky, které jsou na ně kladeny. Jako manažer zadávám jenom takové cíle a úkoly, které lze splnit. Pomáhám lidem zvládat jejich úkoly.

•    Budování pocitu smyslu a seberealizace, odezvy a zpětné vazby
Lidé potřebují zažívat pocity, že správně dokončili nějaký smysluplný úkol a byli za to oceněni. Jako manažer je mým úkolem si toho všimnout a ocenit to.
Zajímavé je, že toto lze snadno převést i do osobního života, např. do rodiny. Stačí si za slovo manažer dosadit táta, nebo máma.

A nyní tři konkrétní nástroje, které mají moc společně způsobit změnu k lepšímu. 

 

Záměr: Cílem je vyjasnění smyslu (PROČ co děláme) a správné nastavení pozornosti. 

Tady je vhodným přístupem tzv.„Vision-driven management“ a klíčovým nástrojem pak Záměr změny. Schématický příklad, jak vizualizovaný záměr může vypadat, je zde:

Podstatné ale je to, že Záměr změny vytváří tým na společném moderovaném workshopu. Jednotlivé cíle je pak potřebné rozpracovat do tzv. „Roadmapy“, kde jsou podrobněji popsány jednotlivé akce, dílčí změny a projekty. Hrana záměr podporuje motivaci lidí tím, že vyjasňuje smysl.

 

Prostředí: Cílem je nastavení pravidelného rytmu a týmového ocenění.

Tady je tímto nástrojem systém krátkých pravidelných kontrolních porad. V SHINE tomuto nástroji říkáme Mlýny. Mlýnské kolo totiž mele pravidelně. Stejně tak je důležité, aby byl správně nastaven a dodržován systém 3 pravidelných mlýnů. Například:
•    1x týdně mlýn kontroly stavu konkrétního projektu, 
•    2x měsíčně mlýn kontroly stavu celého portfolia projektů (zejména s ohledem na kapacity a meziprojektové vlivy),
•    1x měsíčně strategický mlýn, který prosazuje klíčové změny, mění priority, otevírá další projekty…
Není podstatné, jaký časový interval se zvolí, ale podstatné je, že je zcela pravidelný. Výborně se dají rovněž uplatnit různé varianty agility, kde je pravidelný rytmus klíčový. Aplikace mlýnů spolehlivě brání prokrastinaci při práci týmů. Nemáme dobrou zkušenost s tím, že se porady svolávají "ad-hoc". Krátká, dobře připravená, pravidelná porada je efektivní a výrazně omezuje nedorozumění.

V souladu s výzkumy v oblasti motivace lidí doporučujeme opustit chybnou praxi, kdy pro kreativní úlohy je používána metoda cukru (soutěžení o odměny) a biče (tresty při nížší výkonnosti). Proč je metoda cukru a biče neefektivní  a co doporučují neurovědci je popsáno podrobněji v článku V čem neměl Steve Jobs pravdu.

Lidé musí vnímat cíle a úkoly jako smyluplné. Musí se spolupodílet na jejich stanovování. Měly by být popsány jako CO má vzniknout spíše než JAK musíme postupovat. V rámci mlýnů pak společně vždy vyhodnotit plnění dohodnutých závazků a zařadit tak i "pochvaly všedního dne".

Hrana prostředí podporuje motivaci tím, že zlepšuje autonomii lidí při práci. 

 

Lidé: Cílem je vnitřní motivace.

Lidé  musí umět. Určitě je důležité nepodcenit, jak jsou lidé pro danou roli vyškoleni. Co je ale zásadní je nevnímat rozvoj lidí v projektovém řízení jako "školení". Skutečně fungující je  přístup "akademií", kdy v rámci promyšlených rozvojových aktivit trénujete nové postupy na reálných projektových situacích. Také je potřebné kombinovat více formátů (microlearningová videa, kvízy, on-line a prezenční tréninky, mentoring). Je chybou dívat se na projektové řízení jako na HR vzdělávací náklad. Dívejte se na tuto oblast jako na kriticky důležitou firemní kompetenci. Je to investice. Doporučujeme hradit náklady na zvýšení kompenencí v projektovém řízení rovnou z rozpočtů příslušných projektů. Díky takto promyšlenému postupu budou lidé umět.  Lidé ale také musí chtít. Motivaci nemůžete nařídit. Začít byste ale určitě měli tím, aby lidé chtěli. Chtění ovlivníte spolehlivě tím, jak pracujete s hranami "ZÁMĚR" a "PROSTŘEDÍ". Vnitřní motivace tak dosáhnete nepřimo.

Hrana lidé je ve své podstatě o mistrovství. Lidé potřebují zažívat pocity, že dobře zvládají svoji práci, že jsou mistry svého oboru.


Závěr

Doporučujeme vytvořit prostředí pro skutečnou spolupráci, kdy akceptace výstupů vzniká průběžně v rámci týmu.  Je tak podpořena potřeba člověka být oceňován pravidelně v rámci své sociální skupiny. Dále pak je toto průběžné ocenění dokladem toho, že vynaložená práce měla smysl. V dnešní nastupující digitální době, kdy se běžně v řízení projektů využívá umělá inteligence a automatizace nedává smysl odměňovat lidi, kteří pracují s počítačem, čistě na hodinu práce. Člověk, který umí umělou inteligenci a automatizaci využít je totiž mnohem produktivnější.  Co funguje se můžeet dozvědět ve streamu  #7 Řízení projektů jednoduše - motivační systém v době umělé inteligence.  

Autonomie lidí, vědomí toho, že zvládají svěřené úlohy, že je druzí oceňují v rámci sociálních vztahů a že jejich práce má smysl jsou klíčem k vysoké vnitřní motivaci a výkonnosti. K podobným závěrům došel nezávisle i Daniel Pink (jeho skvělou knihu na toto téma doporučujeme). Doporučujeme rovněž využít i našeho řešení MOTIV-ACE. Klíčovými prvky pro jeho nasazení jsou již zmíněné MLÝNY (Na týdenní bázi probíhá v týmu akceptování provedné práce) , AKVÁRIUM (Za akceptovanou práci získávají lidé tzv. kredity.  Stav kreditních účtů je v týmu veřejně dostupný), BAZÉN (kredity jsou shromažďovány pro ocenění) a VÝLOV (Za nějaké delší období jsou lidé dle stavu kreditních účtů ocenění. Přitom není až tak důležité to, zda-li je vyplacena finanční odměna. To je sice také možné, ale mnohem důležitější je to, že člověk je průběžně oceňován svým okolím. Kredity je také možné napojit na různé kafeterie a nefinační benefity).

Mohu potvrdit, že myšlenka „Vytvořte trojúhelník a problém je ze 2/3 vyřešen“ je výborně použitelná v praxi. Trojúhelník změny a zmiňované 3 klíčové nástroje jsou klíčem ke skutečné agilitě, pružnosti, praktickému uchopení dnes populárního agilního leadershipu a k digitální transformaci. Pomáhají při realizaci projektů, změn a inovací nám. Pomohly a pomáhají řadě našich klientů. Mohou pomoci i Vám.
Tyto 3 nástroje Vám podrobně představíme např. v rámci naší akademie Projektový lídr 5.0.  

Autor: Josef Hajkr, SHINE Consulting

Jak být v kontaktu:

Citované a související  zdroje:

  • PINK, Daniel H. Pohon: Drive : překvapivá pravda o tom, co nás motivuje!. 2. vydání. Přeložil Veronika POLÁKOVÁ. Olomouc: ANAG, [2017]. ISBN 978-80-7554-104-8.
  • HAJKR J.: V čem neměl Steve Jobs pravdu? [online]. jaknazmenu.cz, ©2018. [cit. 30.11..2018] 

Koncepce kreditního oceňovacího systému MOTIV-ACE (motivační eso) využívá řady dřívějších publikací z dílny SHINE. Zdroje použité v článku a doporučení k hlubšímu samostudiu:

  Více inspirace ze světa projektů změn a inovací.