V byznysu jsem byla zvyklá na jasnější mandáty, rychlejší rozhodování, měřitelné cíle a přímější odpovědnost. Projekty jsem vedla dlouho, jenže když jsem pak přešla do akademické a veřejné instituce, bylo to jako vstoupit do světa, kde se stejná slova používají, ale často znamenají něco jiného. A kde se věci nedějí podle organigramu, ale podle skryté kultury nepsaných pravidel, historických vazeb, „tichých“ autorit a toho, co se smí a nesmí říct nahlas.

Pamatuju si, jak mě zaskočilo, že projekt tady nebrzdí nedostatek práce nebo kompetence, ale často neviditelné vrstvy, kdo má jaké teritorium, kdo se čeho bojí, kdo už byl někdy “spálený”, kdo nerad dává závazky, protože nechce nést odpovědnost, a kdo naopak rozhoduje, i když to formálně nemá v popisu práce. Běžné projektové řízení na tohle někdy nestačí a když se ho snažíte jen “aplikovat”, může to paradoxně vyvolat odpor, protože to naráží na kulturu, která je zvyklá fungovat jinak.

Právě proto mě přivedlo SHINE k prvnímu programu: cítila jsem, že nechci být člověk, který věci “nějak dotlačí”, ale člověk, který staví rámec a systém – tak, aby změny přežily i mě. Nešlo mi jen o plánování, ale o schopnost řídit změnu v prostředí, kde se změna nedá nařídit direktivně a kde rychlost není hlavní měnou – hlavní měnou je důvěra, respekt, dohody a správně zvolený jazyk.

Postupem času se mi díky akademiím a hlavně díky Projektovému Copilotovi proměnil pohled na to, co vlastně projektový manažer v akademii musí umět. Copilot pro mě nebyl “kurz”, ale praktický sparring. Přinášela jsem konkrétní situace – konfliktní, politické, citlivé – a odcházela jsem s tím, že mám jak rámce, tak konkrétní krok, jak postupovat v realitě, kde formální proces často nestačí.

Individuální konzultace v tom sehrály zásadní roli. Právě tam se ukázalo, že v akademickém prostředí je projektové řízení často více o vyjednávání, práci s hranicemi, rolích a mandátech než o samotné metodice. Pomohlo mi to přeložit teorii do praxe, jak nastavit role, jak formulovat cíle tak, aby byly přijatelné pro různé strany, jak držet směr, když do projektu vstupuje mnoho stakeholderů s odlišnou motivací, a jak komunikovat pevně, ale ne konfrontačně.

Největší posun u mě nebyl jen v nástrojích, byl v sebereflexi a v tom, že jsem začala vědomě pracovat se sebou jako s “nástrojem řízení”. Co ve mně spouští tlak, kde mám tendenci věci zachraňovat, kdy příliš tlačím na výkon (byznysový reflex) a kdy je naopak potřeba budovat dohodu a bezpečí pro změnu. Získala jsem větší klid a přesnost v rozhodování a také schopnost rozlišovat mezi aktivitou, která hezky vypadá, a skutečnou pákou změny.

IPMA pro mě pak byla logickým pokračováním – ne jako “papír”, ale jako disciplína: pojmenovat svůj způsob práce, ukotvit ho v profesionálním standardu a získat nezávislou zpětnou vazbu. V určitém bodě jsem chtěla ověřit, že to, co dělám, není jen soubor osobních zkušeností, ale přenositelná kompetence, kterou umím popsat, obhájit a naučit i další.

Dnes vnímám, že moje přidaná hodnota (a vlastně i můj “produktový podpis”) stojí na tom, že držím několik rovin současně:

vertikální myšlení: směr, strategie, cíle, dopady, priority, rizika, rozhodování

horizontální myšlení: vztahy, role, dohody, komunikace napříč organizací, kultura

a k tomu hodnotovou / obchodní perspektivu: umět pojmenovat, jakou hodnotu projekt přinese, pro koho, proč se vyplatí do něj investovat energii, a jak získat lidi pro spolupráci i bez direktivní moci

A právě tohle je podle mě rozdíl mezi běžným projektovým řízením a řízením změny na akademické půdě: nejde jen o to “doručit výstup”, ale udržet legitimitu, důvěru a smysl a zároveň nenechat projekt utéct do nekonečných debat.

Kolegům, kteří váhají, kde začít, bych řekla: nezačínejte u šablon. Začněte u svého nejtěžšího reálného problému. A hledejte rozvoj, který kombinuje rámec, praxi a reflexi. Protože největší posun nepřijde z jednoho školení. Přijde v čase – když si člověk dovolí růst nejen v metodice, ale i v behaviorálních a strategických kompetencích.

A jednou větou moje „cesta se SHINE“?

„SHINE mi pomohl proměnit přenos byznysových zkušeností do akademické reality v profesionální, reflektovaný způsob řízení změny, který umí držet směr, propojovat lidi a tvořit hodnotu i v prostředí se skrytými pravidly.“