loading...

Blog / Strategické projektové řízení

Smyslem každého podnikání je dlouhodobé udržení konkurenceschopnosti na trzích. Sílí tlak na management na všech úrovních: snižování nákladů, rychlé zavádění výrobků a služeb na trh, zdokonalování produkce, … Tradiční techniky, nástroje a styl řízení nestačí.

Probíhá změna v chápání úlohy řízení a role managementu. Cilem je, aby se management naučil myslet a chovat v duchu projektového řízení – vysoce účinného nástroje řízení. To pak umožňí manažerům dosáhnout odpovídající kvality produkce s minimálními nároky na čas a ostatní zdroje..

Smyslem každého podnikání je dlouhodobé udržení konkurenceschopnosti na trzích. Sílí tlak na management na všech úrovních: snižování nákladů, rychlé zavádění výrobků a služeb na trh, zdokonalování produkce, … Tradiční techniky, nástroje a styl řízení nestačí.

Probíhá změna v chápání úlohy řízení a role managementu. Cilem je, aby se management naučil myslet a chovat v duchu projektového řízení – vysoce účinného nástroje řízení. To pak umožňí manažerům dosáhnout odpovídající kvality produkce s minimálními nároky na čas a ostatní zdroje..

Často skloňované slovo projektová kultura. Pepo, co to vlastně znamená?

Pod pojmem „projektová kultura“, což je termín, který SHINE Consulting s.r.o. používá cca od roku 2008, můžeme rozumět to, že věnujeme v nějaké organizaci pozornost, a tudíž i energii dlouhodobému a systematickému rozvoji oblasti projektového řízení.
Lze říci, že každá organizace dnes nějakou projektovou kulturu má. Podle různých etalonů je možné úroveň projektové kultury měřit a dokonce i certifikovat.
Jako inspiraci mohu nabídnout pro inspiraci, v jakých oblastech lze projektovou kulturu mapovat, nový Referenční model , který se využívá v rámci Certifikace organizací v oblasti projektového řízení.
Zjednodušeněji ale lze chápat projektovou kulturu tak, že se zabýváme třemi oblasti:

  • rozvoji kompetencí lidí řídit projekty, programy a portfolia,
  • nastavení systémů – pravidel, procesů a metod práce
  • faktorům prostředí v organizaci. Pro lepší porozumění poslouží i jednoduché schéma:

V čem lze spatřovat přínosy správně nastavené projektové kultury?

Přínosů je celá řada. Pokud budeme hovořit o rozvinuté projektové kultuře, tak organizace zejména získá transparentní, lépe řiditelné projektové prostředí. Je schopna vědět co se kde na projektech děje, je schopna lépe predikovat co se bude dít (a s jakým výsledkem) a efektivněji se rozhodovat. Přínosem je rovněž minimalizace redundancí v projektech. Ta je dnes ve větších organizacích velikým problémem. Je také jasné kdy (za jakých okolností) a jak zastavovat projekty, které nevedou k žádoucím výsledkům. Přítomna je rovněž schopnost řídit projekty ve vzájemných souvislostech, jako soustavu a lépe vyvažovat rovnováhu mezi požadavky a zdroji. Špatná alokace zdrojů na projekty je jedním z největších „zabijáků“ pro dodržení termínů. Dále pak je sjednocen “rukopis” jednotlivých projektů a je nastaveno prostředí, kde jsou používány jednotné metody, nástroje a techniky (založené na “osvědčené praxi”) napříč projekty. Toto úzce souvisí s řízením projektových rizik.

Tím, že jsou nastavena jasná a srozumitelná pravidla hry a rozvinuty kompetence lidí v projektovém řízení je zároveň posílena jejich přirozená vnitřní motivace. A to je veliká úspora energie i peněz. Lepší organizací práce je dosaženo stavu, kdy nedochází k dnes častému a dlouhodobému přetěžování, resp. frustraci lidí. Organizace má přehled o projektech a funguje reporting. “Mlýny melou” (tj. organizace věnuje projektům pravidelnou pozornost), umí plánovat a vyhodnocovat projekty. Každý člověk, zapojený do realizace projektu ví, co je jeho cílem projektu, a co je jeho úlohou v projektu a v jakém stavu projekt je.

Super. Jak ji lze dosáhnout, jak rozvíjet a udržet v potřebné konkurenceschopnosti?

Zejména to chce rozhodnutí na úrovni vrcholového vedení. Vím, že je to často používáno v nejrůznějších oblastech jako určité klišé, ale pro projektové řízení to platí zcela. Nelze vybudovat stabilní projektovou kulturu pouze iniciativami „zdola“, od projektových manažerů. Nejúčinnější je začít na vrcholu manažerské pyramidy. Dále pak je nutné mít aktivního, zapáleného interního sponzora, který rozvoji projektové kultury věnuje pozornost dostatečně dlouhou dobu (minimálně jeden rok).

Lze vhodně propojit systém řízení projektů a strategické řízení organizace?

Výborná otázka. Vtip je v tom, že projektové řízení je nesmírně efektivním nástrojem na definici a následnou realizaci firemní strategie. Managementy organizací se potýkají, jak víme, s množstvím problémů. Zmínil bych ale jeden, který se ukazuje často jako zásadní. Je jím problém dosažení samotné shody na tom, co je problémem organizace a co je třeba vůbec řešit. Nalezení této shody je klíčové, protože od ní se odvíjí všechny další kroky. Projektové řízení zde může efektivně pomoci, protože je možné využít nástrojů a technik pro formování skupiny, obdobně, jako projektového týmu a naplánování změny jako soustavy projektů.

Napadla mne otázka, jak podporuje strategické projektové řízeni vitalitu organizace?

Bezprostředně. Velice pěkně o tom ve svých knihách hovoří Jiří Plamínek. Jde o to, zda-li daná organizace má primární problém v oblasti užitečnosti (poskytujeme vůbec produkty a služby, které jsou k užitku), nebo efektivity (to co děláme, děláme efektivně), nebo stability (dokážeme „ustát“ změny na trhu), či dokonce dynamiky (jsme v pozici, že „určujeme pravidla hry“).

Správné cílení na oblast, kde může být dosaženo největších a nejrychlejších přínosů, je v dnešní době rychlých změn kriticky důležité. Strategické projektové řízení se dívá na oblast projektového řízení jako na strategický nástroj, který umožní vybrat z možností ty projekty, které přinesou co největší přínos v co nejkratším čase a které jsou současně realizovatelné v rámci omezení organizace.

Mnoho let vedle „Tréninků projektového řízeni“ různých druhů a stupňů realizujeme program Strategické projektové řízení. Strategické projektové řízeni a projektové řízeni, jaký je v tom rozdíl?

Rozdíl je v tom, z jaké perspektivy se díváme. I když se pro řízení projektů mohou využívat v zásadě stejné nástroje a techniky (např. analýza rizik, tvorba plánů projektů…), u Strategického projektového řízení většinou přistupujeme z perspektivy řízení projektového portfolia, správné alokace a realokace zdrojů. V pozornosti máme to, jak balancovat naše úsilí pro dosažení firemních cílů. Navíc je součástí strategického projektového řízení i systematické vytvářen prostředí pro realizaci projektů.

Jednou z kompetencí „manažera“, nejen projektového, je projektové řízení. Často však slýchávám od klientů, toto není program pro mne, nejsem z “projektové kanceláře”. Jak to tedy je?

Projektové řízení dnes již dávno není tématem pro odborníky. Jedná se o běžnou manažerskou dovednost, obdobně např. jako prezentační dovednosti a efektivní komunikace. I dříve specializovaná oblast řízení projektových rizik je dnes aktuální i pro běžné manažery, či dokonce řadové zaměstnance. Jednotlivé nástroje a techniky projektového řízení úzce souvisejí s efektivitou práce, time managementem a mohou být využívány i mimo projekty.

Máme za sebou v průběhu mnoha et mnoho úspěšných opakování tohoto programu jak formou open , tak i zakázkově pro klienty na míru. Co bylo mělo být na výstupu tohoto programu? Co to firmě nebo individuální osobě přinese? Zkrátka – proč bych mela jit na tento „kurz“?

Trénink Strategické projektové řízení, který je v naší nabídce i formou otevřeného programu již řadu let. Kdysi byla témata spojená s nastavením prostředí pro efektivní realizaci projektů a programů součástí poradenství. Protože ale zároveň působíme v rámci Executive MBA na Brno Business School, již před deseti lety se podařilo prosadit do výuky vrcholových manažerů specializovaný modul v oblasti projektového řízení. Postupně jsme obsah ladili a zjistili jsme, že toto téma je velice dobře prezentovatelné i otevřenou formou. Vynikající je pak i možnost setkat se s lidmi z jiných organizací a sdílet postupy, či reflektovat chyb, kterých se kdo dopustil. Lektor – konzultant tak působí částečně jako facilitátor procesu učení a vzájemného inspirace. A toto je možná vůbec největším přínosem. Výstupem je tedy jednak pochopení klíčových pojmů, nástrojů a technik, které by každý manažer měl z oblasti projektového řízení znát, a dále pak i získání rady praktických postřehů z praxe lektora a ostatních účastníků tréninku.

Neustále v SHINE inovovujeme, aktualizujeme obsahy všech programů . Nedávno proběhla i další inovace tohoto programu, Strategické projektové řízení. V čem spočívá?

Skutečně, trénink Strategické projektové řízení je nejvíce každoročně inovovaným programem v naší nabídce projektového řízení. Je to dáno tím, že na jedné straně vzrůstají znalosti a dovednosti účastníků a věci, které jsme dříve museli vysvětlovat a obhajovat, jsou dnes samozřejmé. Můžeme se tak pouštět do větší hloubky. Na druhé straně pak my sami máme stále více praktických zkušeností s prosazováním projektové kultury v organizacích, a to zejména v mezinárodním měřítku. Podílíme se na vývoji standardů v oblastech tvorby kompetenčního modelu IPMA, oblasti definice rozsahu projektu, projektových rizik, agilních metod a již zmíněnému Referenčnímu modelu. To vše jsou nové poznatky, které okamžitě v rámci tréninku sdílíme.

Jsou nějaké vstupní předpoklady? A jaká je návaznost?

Tento trénink je koncipován tak, že pro účast není nutná žádná vstupní podmínka. Vycházíme z úrovně studia MBA, kdy trénink počítá s tím, že mezi účastníky mohou být jak senior manažeři, tak pracovníci projektových kanceláří, či zkušení projektoví manažeři. Naprosto však nevadí, když se tréninku účastní i méně zkušený manažer. Lektor jednak reaguje na aktuální složení skupiny a díky interaktivní formě, kdy se pracuje ve skupinkách, je možné dobře diferencovat. Pro méně zkušené lidi je setkání s „experty“ inspirující. Pro „experty“ je pak přínosem sdílení zkušeností s podobně se seniorními lidmi. Nutnost obhájit a srozumitelně „prodat“ řešení i „začátečníkům“ rovněž výborně simuluje prostředí, se kterým se ve svých organizacích setkávají.
Trénink Strategické projektové řízení bývá rovněž užitečný v rámci recertifikace, protože díky akreditaci je možné absolvované tréninkové hodiny pro recertifikaci uznat. Na tento trénink také chodí lidé, kteří s námi absolvovali i např. náš základní program „Efektivní řízení projektů“ a nyní s odstupem času si chtějí znalosti osvěžit a prohloubit.

Mluvíš o recertifikaci, tento program je tedy určen i pro uznání tréninkových jednotek pro certifikaci /recertifikaci IPMA® a PMI® ? Jakých stupňů?

Ano, trénink je skutečně akreditován jak pro standard PMI® PM BOOK Guide®, tak u Společnosti pro projektové řízení pro standard IPMA. Absolvované tréninkové hodiny (15 za 2 dny) jsou plně uznatelné pro obě certifikace i recertifikace, a to všech stupňů. Nejčastěji pak pro stupně IPMA Level C a B® a PMP®

Jaký drahokam by sis přál, aby si klient z tohoto programu od SHINE odnesl?

Každý člověk si odnese svoje vlastní drahé kameny. Napadá mě ale to, že jsem rád, když účastníci odcházejí s tím, že ví vše podstatné pro systematické zlepšování projektové kultury. Získají srozumitelný návod, „jak na to“. A jsem rád, když jsou inspirováni a motivováni k dalšímu seberozvoji a prosazování „dobrých mravů“ do praxe.

Nedávno jsem slyšela :“Projekt je jako loď na rozbouřeném moři“. Můžeš nějak vysvětlit? 

Ano, toto je oblíbená metafora Dr. Zdenko Staníčka, prvního IPMA Level A® v ČR a jednoho z lektorů SHINE tohoto programu. Zdenko na poslední konferenci o projektovém řízení „Chaos vs. Řád“ ve Zlíně prezentoval 6 zásadních principů, které je třeba ctít, aby se projekt vyhnul chaosu. Jedním z nich je princip tzv. „Kormidelního kola“. Jde o to, že kormidelní kolo se otáčí kolem čepu, kterým je dle této metafory správně definovaný rozsah projektu (SCOPE). Z něj vše vychází. Kormidelní kolo má další prvky, ale jistě budeš souhlasit, že bez kormidelního kola žádná loď v bouři neobstojí. A projekt je často lodí, zmítanou dosti silnými větry a vlnami. Na tréninku celé kormidelní kolo představujeme a naučíme správně rozsah projektu definovat.

Chceš něco dodat na závěr?

Přál bych si, aby problematiku rozvoje projektové kultury vzali za své, kromě projektových manažerů – kteří už na sobě roky pracují – zejména manažeři vrcholoví a linioví manažeři. V praxi se často potkáváme s tím, že organizace nemá nastaveny základní podmínky pro efektivní realizaci projektů. Strategické projektové řízení je náš malý příspěvek k nápravě stavu.

Interview s Josefem Hajkrem vedla Šárka Pojerová

Tento web používá cookies za účelem optimalizace efektivního poskytování služeb. Pokud své nastavení cookies nezměníte, chápeme to jako souhlas s jejich užíváním. Další informace