Performance management jako past
Manažerské školy nás po dlouhá léta učily, jak důležitý je performance management, neboli řízení výkonnosti. Tento přístup přinesl velký důraz na efektivitu a produktivitu (což je jistě chvályhodné), ale také nastavování KPI (měřítek a indikátorů výkonnosti) za každou cenu a leckde i na každou drobnost. To přirozeně vedlo k tomu, že řada firem zefektivnila své provozy tak, že zvedla celkovou utilizaci části svých lidí, a zbytek „uvolnila“ (aby ušetřila náklady), případně převedla na jinou činnost. Co však čert nechtěl – svět se nám mezitím změnil…
Svět se změnil: Od světa stability směrem ke světu kontinuálních změn.
Svět, ve kterém dnes žijeme, je Světem změny. Postupy, které pocházejí ze Světa stability, v něm příliš nefungují…
Nová generace zákazníků i zaměstnanců je rovněž jiná, než ta, na kterou jste zvyklí. Toto zcela mění obchodní modely a také to, jak získávat a udržet lidi.
Důsledky?
- Systémy jsou nastaveny pro Svět stability. Všichni a všechno pracuje „na plný plyn“. Lidé jsou vysoce utilizovaní, produktivní. A také unavení, přirozeně.
- Lidé nemají prostor pro aktivity, které nejsou přímo jejich „primárním byznysem“ (typicky rozvojové projekty, zlepšování, osobní růst). Nejsou za ně placeni.
- V situacích, kdy trhy rostou, ekonomice se daří a na trhu práce jsou čím dál tím méně dostupní vhodní lidé, dochází ke stále se zvyšujícímu tlaku na další navyšování výkonu v primárním procesu, a tím k dalšímu přetěžování lidí s důsledky únavy, zvyšování chybovosti, rostoucí nespokojenosti, vyhoření, pasivnímu, či aktivnímu odporu ke změnám atd.
- Nejsou k dispozici interní zdroje na potřebné zlepšování, resp. nejsou v čase, kdy je jich zapotřebí.
Každá organizace žije dvěma světy: světem produkce (tím, co nás živí nyní), a světem rozvoje (tím, co nás bude živit zítra). Každá organizace má rovněž tři úrovně řízení: úroveň směřování (vize, strategie), úroveň koordinace (jak „každodne“, tak koordinace zlepšování) a vlastní vykonávání činností.
A zde je jádro pudla. Výkonnost (performance) ve světě produkce, se dá změřit a řídit relativně snadno. Máme nastavené procesy a postupy, výrobky či služby jsou zřejmé, lidská práce odhadnutelná, atd. Ve světě rozvoje se ovšem výkonnost měří a řídí obtížněji. Přirozený důsledkem je, že se „systém“ nastaví na svět produkce, resp. hlavní pozornost se upře právě sem. Proč? Odpověď je často tristní: „Protože to tak je jednodušší“. Důsledek? Všichni použitelní lidé jsou beznadějně přetížení „každodnem“, na „rozvoj“ nemají čas ani sílu. Pro svět zlepšování, kde se rozhoduje o tom, co nás bude jednou živit, je vysoká utilizace „zabiják“. Nabízí se tedy otázka: do jaké míry je (klasický) performance management pro dnešní svět (tedy svět diskontinuity a změn) přínosný?
Kde začít?
- V první řadě změnit poměr pozornosti věnované světu stability (primární byznys, procesy, tržby) a světu zlepšování (projekty, kontinuální zlepšování, inovace, investice). Rovněž také přístup leadrů organizace ke krátkodobým a dlouhodobým cílům.
- Aby zlepšování nebylo pouze hašením požárů, je třeba zajistit, aby alespoň 20% času klíčových lidí bylo k dispozici na tuto oblast. 20% času = 1 den v týdnu. To je minimum. Pro větší změny je pak vhodné tyto lidi zcela vyčlenit.
- Pokud chcete (nebo jste okolím nuceni) přistoupit k digitalizaci a Průmyslu 4.0, zcela určitě se to neobejde bez udělání si pořádku v efektivitě (proces, organizace, zdroje). A to bez systémového přístupu (tj. formou řízené změny) neuděláte. A řízenou změnu neuděláte, pokud se vaše pozornost a zdroje nachází ve Světě produkce („každodni“). Bez „investic“ (času, potu, peněz) to nemá šanci na úspěch. Investovat (jen) do budov a technologií, aniž by se současně investovalo do efektivity, lidí a do externí podpory, je maření investice.
- Spoléhat také na to, že interní lidé (kteří jsou téměř kompletně vytížení "každodnem") provedou sami bez podpory takto zásadní změnu, je iluze. Proč? Nebudou mít dostatek času na práci na změnovém programu, protože musí pokrýt primární byznys, nahánět KPI-čka. Dokáže pak vybudovat „novou kvalitu“ - tým lidí, kteří vytvořili stávající, již ne zcela vyhovující kvalitu? To je dosti málo pravděpodobné. To se musí podpořit formou „nové krve“ (ať již jako noví zaměstnanci, externí poradci nebo interimové).
- Na druhou stranu, není ale možné pro věk digitalizace a I4.0 využívat pouze zdroje zvenčí. Klíčové kompetence musí mít lidé uvnitř vaší firmy. Jinak nedokážete správně a pružně rozhodnout, jaké technologie využít pro měnící se obchodní modely, a jak je co nejlépe aplikovat ve vašem prostředí. Externisté pomohou, ale spoléhat pouze na ně může znamenat, že můžete nasadit ne úplně vhodné řešení, nebo že nebudou k dispozici v okamžiku, kdy je potřebujete. V situacích, kdy jde o čas, to může být celkem zásadní potíž.
- Velké změny zpravidla nezvládnete sami, rychle a přirozeně, ani zadarmo. I jinak skvělé firmy potřebují externí podporu k tomu, aby dokázaly změnové projekty a programy efektivně zorganizovat a uřídit. Nechat si pomoci není vůbec žádná ostuda. Doba, ve které platilo „co Čech, to domácí kutil“, je již za námi. Každý z nás něco umí, ale nikdo neumí vše.
- Budujte trpělivě motivující prostředí, kde probíhá dialog a lidé zažívají příjemné pocity při plnění splnitelných úkolů, a ne pocity přetížení, frustrace a bezmoci.
- Věnujte pozornost znalostem a dovednostem, aby vám z firmy nemizely s odcházejícími lidmi.
Nejít touto cestou znamená žít z podstaty a dříve nebo později skončit. Firmy, které se vydají jinou než touto cestou, s vysokou pravděpodobností postupně opustí jejich klíčoví lidé. Přejdou do firem, které toto pochopily a již nyní systematicky pracují na změnách a rozvoji své schopnosti změny aktivně řídit, zlepšovat se. I toto je cesta, jak dosáhnout toho, že budeme mít „firmu bez zaměstnanců“. Takže…?
Věnujte pozornost i tomuto videu: Jak správně organizovat lidi a získat jejich motivaci a souvisejícímu článku Revoluce v hodnocení zaměstanců.
Témata podrobněji rozebíráme i v našem manažerském kurzu Strategické řízení projektů a změn. Zde rovněž objasňujeme naše inovativní řešení na podporu motivace znalostních pracovníků při práci na projektech, změnách a inovacích.
Autoři: Josef Hajkr a Martin Adámek, Shine Consulting s.r.o.
Citované a související zdroje:
- HAJKR J., MOTAL M.: Jak správně organizovat lidi a získat jejich motivaci [online]. jaknazmenu.cz, ©2018,. cit. 13.9. 2018]
- HAJKR, J.: Revoluce v hodnocení zaměstnanců [online]. jaknazmenu.cz, ©2016. [cit. 23.8.2016]
Doporučení k dalšímu samostudiu z našeho blogu www.jaknazmenu.cz:
Nastavte férové prostředí pro projekty, změny a inovace www.motiv-ace.cz